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La dinamica interna ai sistemi

Philip Jodidio: una conversazione con Lord Norman Foster

Norman Foster

La dinamica interna ai sistemi
Scritto da Philip Jodidio -

Norman Foster, nominato baronetto dalla Corona britannica, all’età di 88 anni è tuttora presidente del Consiglio di Amministrazione dello studio londinese che porta il suo nome. Foster + Partners ha circa 1.800 dipendenti ed è indubbiamente uno degli studi di architettura più grandi, creativi e di successo a livello mondiale. Il conferimento della Gold Medal da parte del Royal Institute of British Architects (1983) e dell’American Institute of Architects (1994) e di numerosi altri premi, tra cui il Carlsberg Architectural Prize (1998), il Pritzker Architecture Prize (1999) e il Praemium Imperiale (2002) dimostrano che Foster ha cambiato il mondo dell’architettura sotto diversi aspetti. In questa conversazione con Philip Jodidio egli traccia, in modo del tutto personale, i collegamenti tra il suo passato, la sua curiosità intuitiva, la sua capacità di ascolto e il suo successo come architetto.

La dinamica interna ai sistemi Masdar Institute, Foster + Partners, Abu Dhabi, United Arab Emirates, 2015 © Nigel Young

Philip Jodidio: Pensi che la vita di tuo padre abbia influenzato il tuo interesse per l’architettura o l’ingegneria?
Norman Foster:
No, non credo. Quando ero molto giovane, mio padre gestiva un banco dei pegni poi, in seguito a una malattia, si è adattato a un lavoro come operaio. In famiglia non c’è mai stata una tradizione ingegneristica, ma mio padre aveva un talento artistico naturale: in pensione ha iniziato a dedicarsi alla pittura a olio, e so che in passato aveva imparato – immagino da autodidatta – a suonare il violino, anche se io non l’ho mai sentito. In famiglia nessuno ha frequentato l’università, io sono stato il primo.
In casa inoltre non c’erano libri, soltanto il giornale della sera, il Manchester Evening News.

PJ: Come è nato il tuo interesse per come funzionano le cose?
NF:
Probabilmente perché ero un bambino precoce, figlio unico…

PJ: Sognando a occhi aperti?
NF:
Forse. L’arte rientrava nella mia formazione scolastica e si estendeva alla storia dell’architettura. Di recente ho perso un libro che avevo preso dalla biblioteca della scuola e che parlava della storia dell’architettura, con particolare riferimento a quella moderna, era The Architecture of England from Norman Times to the Present Day (1938), di Frederick Gibberd, un famoso architetto degli anni ’50 e ’60.

La dinamica interna ai sistemi Masdar Institute, Foster + Partners, Abu Dhabi, United Arab Emirates, 2015 © Nigel Young

PJ: Sembri disegnare in continuazione, su grande o piccola scala, dal particolare di dettaglio ai grandi edifici. Mi sbaglio, o questo tuo interesse risale ai primi anni di formazione scolastica? La maggior parte degli architetti oggi non disegna come fai tu. Da dove nasce questa tua passione? 
NF:
Non lo so di preciso. Sicuramente l’arte era una delle materie in cui andavo meglio, ma senza particolare enfasi. Non ho mai frequentato corsi di disegno dal vero, per quanto credo che mi sarebbero stati d’aiuto, perché semplicemente non esistevano, quindi non ho mai studiato davvero disegno e da questo deduco che è una vocazione innata. Dai 16 ai 18 anni ho lavorato presso gli uffici del tesoro del comune di Manchester; ricordo di essermi annoiato moltissimo ed è lì che mi sono appassionato al disegno. Non ricordo esattamente cosa disegnavo, ma riempivo pagine intere.

PJ: Disegnavi per passare il tempo?
NF:
In effetti, un giorno mi sono accorto che il mio capo era in piedi dietro di me e guardava cosa stessi facendo. Probabilmente in quel momento stavo scarabocchiando, non stavo facendo nulla che assomigliasse al portfolio di un giovane architetto. Poi, più o meno a 21 anni, ho riscoperto questa forma espressiva. Dai miei primi disegni fatti a matita e acquerello durante il primo anno del corso di architettura all’università di Manchester, mi rendo conto di aver imparato abbastanza rapidamente gli effetti delle diverse tecniche; a volte con successo, a volte meno. Forse perché si ha un’affinità naturale con la comunicazione grafica e quando questa è alimentata dalla passione per il design o per l’architettura… in qualche modo diventa ancora più stimolante. Hugh Casson (1910-99) mi ha influenzato molto; ho sempre ammirato le sue rappresentazioni e i suoi schizzi, e questo mi ha portato a lavorare nel suo studio londinese durante una vacanza estiva. Se non ricordo male, diceva che disegnare equivaleva a canticchiare e ricordo di aver pensato che fosse una buona analogia. Io provenivo da un contesto caratterizzato principalmente da edifici bassi e tecnologie edilizie tradizionali ed ero abbastanza ferrato in materia, anche se l’università di Manchester era più orientata alla tecnica; si studiava una combinazione tra edilizia tradizionale e in stile Beaux-Arts realizzando acquerelli e disegni architettonici in scala, a differenza di scuole più progressiste come il Regent Street Polytechnic e l’Architectural Association di Londra, che si basavano molto di più sulla teoria della progettazione rispetto alla rappresentazione grafica del progetto.

La dinamica interna ai sistemi Manchester town hall, Alfred Waterhouse, UK, 1877, contemporary interior photo © Aaron Hargreaves

PJ: Già nei tuoi primi disegni giovanili l’architettura rurale era un tema che ti ispirava?
NF:
Ho sempre avuto un interesse per il cosiddetto “vernacolare”, un concetto che Bernard Rudofsky avrebbe poi consacrato nel suo saggio Architecture without Architects (1964). E credo che l’interesse sia continuato. Per esempio, per il Masdar Institute (Abu Dhabi, Emirati Arabi Uniti, 2007-10), dal punto di vista ambientale mi sono lasciato ispirare dalle abitazioni tradizionali del deserto arabo in termini di orientamento, massa termica, stratificazione, ombreggiamento naturale. Quindi, l’interesse per l’architettura vernacolare non è solamente una questione di stile o di estetica. Inoltre, a rischio di sembrare egocentrico, nei miei primi spaccati tridimensionali volevo mostrare il funzionamento interno di un mulino a vento o della struttura di un fienile, andando oltre a quanto richiesto dalla scuola, che richiedeva dei semplici disegni quotati. A quel tempo, rappresentare qualcosa che non fosse l’architettura georgiana, rigorosamente attraverso prospetti, sezioni e piante, era quasi un’eresia. Non voglio dire che questo fosse un male, anzi, lo ritengo un ottimo esercizio, solo che personalmente non ho scelto di rappresentarla.

La dinamica interna ai sistemi Hongkong and Shanghai Bank headquarters, Foster + Partners, Hong Kong, 1986 © Ian Lambot

PJ: Ti interessava di più il funzionamento o l’aspetto esteriore di un edificio?
NF:
In realtà entrambe le cose, che sono strettamente legate. In un certo senso, sapere come funziona ci informa sul suo aspetto e viceversa. Penso sia uno di quei temi che si intrecciano nel tempo. Il funzionamento di un edificio si basa su un approccio strutturale, anziché estetico come credo sia stato spesso il caso dell’architettura moderna, dove l’aspetto esteriore aveva la priorità. Il postmoderno ne è forse l’esempio più lampante, dove l’aspetto esteriore ha poco a che fare con il funzionamento interno. Così, sin da subito, mi sono interessato al funzionamento delle cose, al modo in cui sono costruite e alla loro composizione.

PJ: Come hai realizzato che un’architettura deve essere sviluppata nel suo insieme, lavorando con ingegneri e analisti dei costi sin dal principio?
NF:
Credo di averlo imparato in parte alla scuola di architettura di Yale. Come compito, ci avevano assegnato la progettazione di un grattacielo per uffici; tutti stavano disegnando un edificio “da manuale”, con un nucleo centrale, una base e sistemi di circolazione attivi, io invece mi sono avvicinato al professore, l’architetto Paul Rudolph (1918-97), e gli ho detto: «Vorrei lavorare con un ingegnere, uno che abbia lavorato a questo tipo di progetti per poter capire le forze che interagiscono con un edificio alto». Questo tuttavia andava contro la sua filosofia, dove l’architetto ha il compito di progettare l’edificio e l’ingegnere viene coinvolto più avanti nel processo. L’architetto consegna i disegni all’ingegnere, il quale, fondamentalmente, fa stare in piedi l’edificio. In questa visione, è come se l’ingegnere svolgesse la funzione di un servitore, quindi la mia idea di consultarne uno non era per nulla condivisibile da Rudolph. Ciononostante, in qualità di educatore, ha accettato; infatti uno dei suoi punti di forza era quello di coinvolgere critici e architetti esterni che non necessariamente apprezzassero la sua architettura. Penso fosse indice della sua fiducia in se stesso, anche se era estremamente timido. Ad ogni modo, mi ha trovato un ingegnere con cui ho lavorato fianco a fianco al tavolo da disegno, progettando infine un edificio che, come dichiarò in seguito Rob Stern, ex preside della Yale School of Architecture, era privo del nucleo centrale e sotto diversi aspetti era il predecessore della successiva sede centrale della Hongkong and Shanghai Bank (HKSB, Hong Kong, 1981-86).

PJ: In che modo ritieni che l’esperienza a Yale abbia influenzato il tuo approccio all’inizio della tua carriera a Londra nel 1963?
NF:
L’esperienza a Yale probabilmente spiega perché nel 1967 il primo socio di Foster Associates, oltre a me e mia moglie Wendy, fu Loren Butt, un ingegnere edile. Anche Tony Hunt, ingegnere strutturista, venne coinvolto nel processo di brainstorming e questo non gli era mai capitato, anzi probabilmente, non era mai successo a nessun ingegnere. Erano tutti membri di fondamentale importanza nel team di progettazione. L’idea, sbagliata, era che si trattasse di design by committee, ma non era così. Le decisioni finali spettano all’architetto, ma si basano su un ampio range di informazioni e sulla comprensione dell’interazione tra i diversi elementi.

La dinamica interna ai sistemi Hongkong and Shanghai Bank headquarters, Foster + Partners, Hong Kong, 1986 © Ian Lambot

PJ: Non pensi che la tua architettura si caratterizzi per quello che si definisce un approccio sistemico?NF: Nel 2023, Frédéric Migayrou – direttore del dipartimento di architettura del Centre Pompidou, che di recente vi ha curato una mia mostra – è stato molto perspicace nel descrivere il mio approccio: «In un certo senso, è una manifestazione della teoria sistemica transdisciplinare. È la manifestazione architettonica del pensiero degli anni ’50 e ’60». Un’analisi forse leggermente post-razionalista, ma ammetto di essere stato influenzato da quelle idee: dall’idea che un edificio sia formato dall’interazione e integrazione di singoli sistemi e che, modificandone uno – per esempio il tipo del rivestimento o la forma dell’edificio – si verifichi una reazione a catena sugli altri. Questa visione ricorda l’ipotesi Gaia avanzata da James Lovelock nel 1972 riguardo all’ecologia del pianeta, visto come un unico organismo dipendente dall’interazione tra i vari sistemi: modificandone una componente si provocherà un impatto e quindi un effetto a catena sugli altri. 

PJ: Sei stato influenzato dalla teoria dei sistemi in modo diretto?
NF:
Penso sia avvenuto naturalmente. Da un lato alcuni saggi mi sono rimasti impressi, dall’altro mentirei se dicessi che mentre li leggevo pensavo che sarebbe stato un approccio interessante all’architettura. Il punto di svolta è stato il progetto Reliance Controls (Swindon, Regno Unito, 1965-66), per il quale ho appositamente sviluppato il design di una sezione trasversale prospettica: una sorta di disegno “anatomico” che mostra gli strati e il funzionamento interno di ciò che ora è ricoperto dal calcestruzzo, come i tubi di riscaldamento e le barre di rinforzo, ma anche il modo in cui le pieghe di un soffitto strutturale possono essere visivamente funzionali all’inserimento dei sistemi di illuminazione.

PJ: Questa rappresentazione schematica di un sistema è associabile al modo in cui hai organizzato le sedi del tuo studio, coinvolgendo ingegneri e altri professionisti sin dal principio?
NF:
Quando ci si scambia le idee, si crea un ciclo di feedback, ovviamente legato al pensiero sistemico, se applicato ad altri campi e non radicato nell’architettura. Cercando “pensiero sistemico” su Google, si scopre che è basato su un ciclo di feedback. La strategia progettuale che ho illustrato prevede proprio un processo simultaneo di approfondimento del modo in cui si costruisce un edificio, delle sue future prestazioni e del suo futuro funzionamento.

La dinamica interna ai sistemi Reliance Controls factory, Team 4 (composed of Su Brumwell, Wendy Cheesman, Norman Foster and Richard Rogers), Swindon, UK, 1966 © Norman Foster

PJ: La rete di influenze nate dal ciclo di feedback informa anche altri tuoi interessi come l’urbanistica?
NF:
In realtà non riesco a identificare alcuna influenza riguardo a quello che ritengo sia un approccio diverso al modo di progettare. La mia recente ricerca in campo urbanistico mi ha portato a Kent Larson, dell’MIT Media Lab, che ha creato un grafico radar in cui ha inserito valori come mobilità e pedonabilità, dimostrando che quando si corregge uno di essi, questo comporta la modificazione degli altri valori; per esempio, realizzando più alloggi in un quartiere e permettendo alle persone di andare al lavoro a piedi, si riduce l’impronta sull’ambiente dovuta al pendolarismo in auto e lo spazio che esse occupano. Se si pensa alla città come a un insieme di sistemi – mobilità, circolazione pedonale, emissioni di calore, rifiuti – collegati tra loro, allora è chiara la reciproca influenza che crea un effetto a catena che poi ci porta al concetto di economia circolare, in cui i rifiuti vengono convertiti in energia. Il pensiero sistemico non ha sicuramente avuto origine dall’architettura, ma è evidente quanto l’abbia influenzata, che si tratti di un singolo edificio all’interno di una città o della città stessa.

PJ: Una volta che hai riunito ingegneri, architetti e altri specialisti attorno a un tavolo, affermi che è l’architetto a prendere la decisione finale, e asserisci in modo chiaro che un edificio che porta il tuo nome non è frutto di una progettazione by committee. Ma affinché questa impostazione funzioni, il punto importante è che l’architetto deve ascoltare, giusto?
NF:
Beh, si ascolta e si decide, ma penso che la capacità di ascolto sia una caratteristica poco comune tra gli architetti, specialmente tra quelli più conosciuti, i quali, una volta realizzato un progetto, lo replicano senza ascoltare i pareri altrui.

PJ: Da dove deriva la tua capacità di ascolto?
NF:
Mike Bloomberg mi disse un giorno: «Lavoro con molti architetti, ma tu sei l’unico che ascolta davvero». Dopo aver costruito un piccolo centro operativo per la Fred. Olsen nell’area dei Docks di Londra (1968-70), alcuni collaboratori della Willis, Faber & Dumas – per la compagnia avrei poi progettato gli uffici a Ipswich, Regno Unito, 1973-75 – vennero a visitare il progetto e Olsen disse loro: «La particolarità di Norman è che vi porrà le domande giuste». Per me, questo è un altro modo di ascoltare. L’architetto deve ascoltare ma anche condurre il discorso. Ed è interessante notare che quando questo processo funziona davvero, non sempre, ma spesso, consente di comprendere l’evoluzione di un’idea. Infatti il progetto in sé, pur avendo un unico obiettivo qualitativo, rende molto difficile a posteriori individuare il contributo dei singoli. Infine sono diffidente nei confronti del termine consenso, che penso sia fuorviante in quanto spesso indica il minimo comune denominatore.

PJ: La tua capacità di ascolto e apprendimento deriva dal duro lavoro che hai dovuto affrontare per diventare architetto?
NF:
Ricordo di aver pensato: «Sono così innamorato dell’architettura che pagherei per farla», ed è proprio ciò che ho fatto negli anni formativi, fermo restando che non ci sarei riuscito senza il sostanziale supporto dei miei genitori. Durante l’inaugurazione della Norman Foster Foundation a Madrid nel 2017, uno studente mi ha chiesto: «Signor Foster, che consiglio darebbe a un giovane laureato?», e io ho risposto: «Rimanere uno studente». In un certo senso, a livello sociale e a prescindere dall’architettura, credo che l’idea di sentirsi legittimati da un titolo sia una delle cose più irritanti al mondo.

PJ: Eppure succede spesso in architettura.
NF:
È vero. Penso sia legato all’immagine dell’architetto, che in molti casi è anche la realtà. Per me si tratta di un freddo distacco dato dalla convinzione di saperne di più. Lo abbiamo riscontrato anche in alcuni architetti con cui abbiamo collaborato.

PJ: Puoi farci un esempio di come la tua capacità di ascolto ha cambiato un progetto?
NF:
Per molti architetti, il fatto che si possa presentare al committente più di una proposta per lo stesso progetto è assurdo. Certo, alla fine la soluzione è una sola; e anche se questa viene sottoposta a valutazioni critiche, la risposta di solito non è un riadattamento o un ripensamento. Mi ricordo che per la sede della HKSB, uno dei primi progetti prevedeva un motivo a zig zag di colore rosso acceso; lo presentai a una riunione del Consiglio di Amministrazione della banca convocata dal presidente, Mike Sandberg, alla quale aveva invitato anche i nuovi direttori cinesi. Sandberg e i membri del Consiglio ne rimasero assolutamente entusiasti, ma i nuovi direttori cinesi, riuniti in un angolo, non lo sembravano molto. Dopo l’incontro, Sandberg mi riferì che non erano soddisfatti di alcuni aspetti e di qualcosa che aveva a che fare con il feng shui; ma disse anche di non preoccuparmi e di ripresentare semplicemente lo schema progettuale. Ne approfittai per ripensare completamente il progetto, cambiando il pattern ed eliminando i punti di disaccordo, e lo presentammo il mese successivo a un altro incontro. Sandberg mi disse alla fine: «Beh, Norman, non sono un esperto di architettura ma qualsiasi cosa tu abbia fatto è stata una buona idea perché ho avuto un Consiglio coeso ed era la prima riunione con i nuovi direttori e siamo stati tutti entusiasti». In pratica, bastava riesaminare la proposta, senza esagerare. Ovviamente, se avessi davvero pensato che ci fosse stato un malinteso, la cosa giusta da fare sarebbe stata ripresentare il disegno, ma era chiaro che non era questo il problema, anche se non riuscivo a spiegarmi la loro riluttanza. Alla fine ho avuto l’opportunità di fare un nuovo tentativo, di adottare un nuovo approccio. Non voglio affermare che fosse l’unico possibile ma sicuramente non era convenzionale da un punto di vista architettonico; non era il modo in cui è portata a pensare la maggior parte degli architetti, la cui tendenza è essere inflessibili. 

La dinamica interna ai sistemi Crossrail Place at Canary Wharf, mixed-use building with roof garden, Foster + Partners, London, UK, 2015  © Nigel Young

PJ: Hai affermato che il tuo interesse per l’arte è nato durante gli anni scolastici ed è perdurato e aumentato nel tempo. Diresti che l’arte è spesso una componente importante dei tuoi progetti?
NF:
Sì. Penso che, come in casa mia, in un ambiente la combinazione tra spazio, pittura, scultura e opere d’arte in genere crei un contesto più soddisfacente, piacevole, umano, caloroso. Di conseguenza, che sia un elemento che si aggiunge alla fine o qualcosa presente già dall’inizio del progetto, l’importante è stabilire un legame tra chi crea quegli spazi e l’artista, che ha una prospettiva diversa. Lo scopo del tavolo multidisciplinare è proprio la condivisione dei valori. Il fatto che la visione del gruppo sia allineata e condivida il senso dei valori consente al team di lavorare proprio come un’orchestra da camera. In altre parole, significa saper condividere gli stessi valori intrinseci. Per questo, se si è allineati con uno o più artisti che condividono gli stessi valori visivi, la collaborazione produrrà un risultato migliore di quello che si otterrebbe se non ci fosse questo rapporto sin dall’inizio. Questo spiega, secondo me, il motivo per cui in tanti interni o esterni sembra esserci qualcosa di inevitabile, che si tratti di una scultura nel paesaggio, del colore di una parete o delle impronte nel fango in un’opera di Richard Long, e perché la somma di queste due parti consegua un valore aggiunto, da un punto di vista spirituale, visivo ed emozionale.

PJ: Durante l’esperienza professionale al comune di Manchester, immagino tu non abbia potuto sviluppare più di tanto il cosiddetto “acume commerciale”. Eppure hai creato uno studio che non solo si è consolidato nel tempo, ma è cresciuto e ha avuto sempre più successo. Al contrario, ci sono architetti – non faremo nomi – che non riescono a creare un’attività che funzioni, andando regolarmente in bancarotta. Il fiuto per gli affari è qualcosa che ti è venuto naturale? 
NF:
Non è stato facile né intuitivo. Inizialmente, quando lo studio non era di grandi dimensioni, non ero così coinvolto negli affari e delegavo in gran parte questo compito ad altre persone, che in seguito si sono dimostrate meno competenti di quello che pensavo. Un giorno, durante una delle nostre solite riunioni del martedì, Graham Phillips, che si occupava dell’aspetto finanziario e che ha lasciato lo studio quasi 20 anni fa, annunciò: «La banca ha un problema con il nostro scoperto di conto corrente». Gli risposi qualcosa come: «Beh, vai in banca e chiedi di aumentarlo». La settimana dopo, Philips, ancora più preoccupato, disse: «La banca non è molto d’accordo». Questo per me fu un punto di svolta; presi le redini in mano e cominciai a occuparmi anche di questo aspetto – forse più per necessità che per un interesse, per così dire, innato. Mi spiego meglio: ho un interesse innato per il disegno ma non per il sistema bancario o finanziario. Comunque, come dicevo, i problemi con la banca mi hanno costretto ad occuparmene, quindi dissi: «Ci ho pensato molto; l’unica ragione per cui abbiamo bisogno del fido bancario è che finanziamo molti dei nostri clienti». «In che senso?», mi chiesero gli altri partecipanti alla riunione. «Funziona così, ci viene proposto un progetto e noi ci investiamo tempo ed energie; otteniamo il progetto, firmiamo e poi, di solito, iniziamo a lavorare. Questo vuol dire che stiamo già investendo il nostro tempo e denaro ma non siamo ancora stati pagati, cosa che avviene più avanti nel processo, dopo forse tre o sei mesi. Ecco perché abbiamo bisogno dello scoperto di conto corrente. Quindi, mi è venuta un’idea: chiediamo subito al cliente un anticipo sulle spese». «Cosa intendi dire?». «Beh, se il progetto ci viene affidato da un cliente con cui abbiamo già lavorato, siccome c’è già un rapporto in essere, non possiamo cambiare le dinamiche. Se il cliente è un istituto di cultura, forse non è una soluzione applicabile. Ma se si tratta per esempio di uno sviluppatore, nei casi in cui per ottenere un progetto abbiamo già investito tempo e denaro, potremmo porre come condizione nell’accordo di commissione che venga prevista una sorta di quota di avviamento, di compenso anticipato». A questo punto tutti si allarmarono: «Sei pazzo. È un regalo alla concorrenza. No, non possiamo farlo». Io semplicemente ribadii: «Questo è ciò che faremo. Se a qualcuno non piace, pazienza, ma questo è ciò che faremo». Alla fine, in poche parole, passammo da uno scoperto di conto corrente a un’attività commerciale molto sana, con liquidità sul conto bancario.

La dinamica interna ai sistemi Crossrail Place at Canary Wharf, mixed-use building with roof garden, Foster + Partners, London, UK, 2015  © Nigel Young

PJ: Questa consapevolezza dei problemi legati alla finanza ti ha spinto a dare una nuova struttura allo studio? 
NF:
A quel tempo, passavo le giornate a progettare e la sera stavo sveglio fino a tardi per riorganizzare lo studio. Questa riorganizzazione ha avuto anche dei risvolti negativi, come penso sia normale, ma ero assolutamente consapevole di come doveva essere ristrutturata l’organizzazione. I settori di ingegneria, progettazione ambientale e altri furono strutturati come studi separati, in modo da offrire un servizio più personale, proprio di un’unità più piccola, e mettevano a disposizione degli altri settori il proprio lavoro di ricerca. è una versione più ponderata e strutturata del tavolo multidisciplinare dell’inizio: significa avere uno studio con al proprio interno competenze straordinarie, dalla visualizzazione 3D all’ingegneria, dalla progettazione di uffici al video editing, ma senza il rischio di sclerotizzarsi. Non dico che questa struttura sia perfetta, ma credo abbia permesso allo studio di crescere, pur mantenendo un approccio personale e indipendente, e la filosofia di sempre. Non si rimane bloccati e c’è una continua revisione delle idee.

La dinamica interna ai sistemi JPMorgan Chase global headquarters at 270 Park Avenue, ongoing, New York City, USA The lobby

PJ: Il rapporto con un certo tipo di committenti ha influenzato la visione dello studio?
NF:
Sì. L’esperienza insegna che per uno studio è fondamentale curare sin da subito il rapporto con i committenti importanti, che non sono soltanto clienti ma veri e propri sostenitori, nel senso che hanno una visione più ampia e ambiziosa. Per un architetto è una fortuna potersi confrontare con loro, perché così si forma una visione più ampia e condivisa. Questo non significa una maggiore generosità in termini di budget, anzi, spesso è il contrario. Persone come gli Olsen, i Sainsbury, Mike Bloomberg o Steve Jobs finanziano progetti ambiziosi, ma la loro mentalità imprenditoriale, in fondo, li porta a controllare tutto, compresi collaboratori e finanziamenti.

PJ: Questi clienti, ma anche le caratteristiche stesse dei tuoi progetti, hanno contribuito a portare lo studio a livello internazionale?
NF:
Molto tempo fa, per seguire il progetto della Fred. Olsen, abbiamo aperto un piccolo ufficio a Oslo. In seguito abbiamo fatto la stessa cosa per la HKSB. Ma, consapevolmente, così come siamo andati, siamo tornati. In passato abbiamo attraversato un brutto momento, che io chiamo un venerdì nero, quando l’opportunità di ottenere un incarico per un importante progetto a Canary Wharf, a Londra, è andata in fumo. L’ancora di salvezza dello studio è stata la vincita di un concorso per un progetto a Riyadh. Ci siamo resi conto che realizzare progetti al di fuori del proprio territorio rende più sagaci. Gli architetti internazionali vengono talvolta criticati perché ricorrono a espedienti – ovvero affidano il proprio schema progettuale a un collaboratore. La realtà invece è che alcuni dei nostri lavori più importanti si trovano al di fuori del Regno Unito: la sede della HKSB, gli aeroporti, un progetto relativamente piccolo a Nîmes, ecc. Penso che l’idea di diversificare e di avere sei gruppi abbia dimostrato la sua validità. Secondo la tipica mentalità imprenditoriale, se si hanno sei gruppi, uno sarebbe specializzato in edifici alti e uno in stadi, sarebbero, logicamente, organizzati per tipologia di edificio o posizione geografica. Devo ammettere che è stato sempre piuttosto difficile far capire alle persone esterne al mondo dell’architettura l’importanza di strutturare con determinazione lo studio in modo tale che uno qualsiasi di questi gruppi possa realizzare qualsiasi tipo di edificio in qualsiasi parte del mondo. Mettiamo il caso che ci siano due studi con incarichi a New York, di cui uno specializzato in aeroporti; se il secondo volesse partecipare a un concorso per un aeroporto, i due possono collaborare come un unico studio, questo è ovvio.

PJ: Ritieni che la realtà che hai creato in qualche modo rifletta i fondamenti della professione? 
NF:
Gli architetti sono spinti dalla passione, dall’emozione, dalle sfide della progettazione. Il fatto che io sia motivato da una sfida progettuale e che mi piaccia l’idea di fare qualcosa in un luogo determinato lo ritengo un’opportunità. Questo modello rappresenta il modo in cui noi, come architetti, rispondiamo alle sfide, un comportamento che potremmo definire controintuitivo. Mi ripeto, questo modello resiste alla prova del tempo: l’esperienza collettiva di decenni ci insegna a non creare un gruppo per costruire uno stadio o uno per fare progetti a New York.

PJ: Alcuni grandi studi adottano ancora questa prassi.
NF:
Lo so, è proprio quello che sto dicendo; è lo standard intuitivo. Ed è il motivo per cui quello che ho appena descritto l’ho definito controintuitivo, poiché basato sulla motivazione, sulla sfida.

La dinamica interna ai sistemi JPMorgan Chase global headquarters at 270 Park Avenue, ongoing, New York City, USA © dbox

PJ: Quando parli della struttura di Foster + Partners, sembra tu stia descrivendo un edificio, una griglia, una rete di connessioni. Sbaglio?
NF:
Assolutamente no. Sto illustrando tutti i sistemi che devono operare in un edificio per renderlo completo. È l’applicazione dello stesso pensiero.

PJ: Per quanto riguarda la scala, volevi davvero che il tuo studio diventasse così grande? Dato che, come dici tu stesso, l’architetto deve ascoltare ma poi prendere le decisioni, come riesci ad applicare l’idea dell’ascolto e di una collaborazione reale, effettiva, all’interno di un gruppo sempre più numeroso?
NF:
Penso che in generale basti trasmettere un determinato atteggiamento, una filosofia… 

PJ: E lo fai tu personalmente?
NF:
Sì. Questo ha avuto successo soprattutto con le nuove generazioni. Indubbiamente abbiamo attirato molti giovani architetti, alcuni dei laureati più brillanti del mondo, e ogni anno riceviamo migliaia di domande di assunzione, di cui tuttavia accettiamo una percentuale minima. Assumere gli studenti è fondamentale e l’età media dello studio – nonostante aumenti inevitabilmente man mano che alcuni di noi continuano il percorso – si aggira ancora intorno ai 30 anni.

 

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